||  IT Innovation Management

Innovación Disruptiva de Servicios TI

PÚBLICO OBJETIVO
Este curso está dirigido a:

•  Directores de Informática
•  Directores de Telecomunicaciones
•  Ingenieros de Informática
•  Ingenieros de Telecomunicaciones
•  Responsables de Informática
•  Responsable de Servicios ITIL
•  Consultores TI y de Negocio
•  Profesionales del Gobierno de las TI
•  Profesionales TI
•  Auditores TI
•  Responsables de Operación
•  Investigadores TI
•  Gestores de la Continuidad y del Riesgo
•  Gestores de la Seguridad
•  Estudiantes de Informática y Telecomunicaciones

DURACIÓN
El curso tiene una duración de 15 horas.

[ Temario ]

1. El imperativo de crecimiento en la industria de servicios TI

•  ¿Es la innovación una “caja negra”?
•  Las fuerzas que dan forma a la innovación
•  De dónde procede la predictabilidad: la teoría probada
     - Cómo se construyen las teorías
     - Seleccionar las categorías adecuadas

2. ¿Cómo podemos derrotar a los principales competidores en servicios TI ?

•  El modelo de innovación disruptiva
•  La disrupción en el trabajo
•  El rol de la innovación sostenida para generar crecimiento
•  La disrupción es un término relativo
•  Un modelo de negocio disruptivo como activo corporativo de valor elevado
•  Dos tipos de disrupción
     - Disrupciones de nuevo mercado
     - Disrupciones de bajo coste
•  Dar forma a ideas para ser disruptivo: tres escenarios
     - ¿Podría Xerox disruptir a Hewlett-Packard?
     - Condiciones para el crecimiento en aires acondicionados
     - El potencial para la banca por Internet

3. ¿Qué servicios TI desarrollaremos en nuestra estrategia disruptiva?

•  La segmentación en el mercado según las circunstancias
•  Usar la segmentación basada en las circunstancias como punto de partida disruptivo
•  Innovaciones que permitirán la disrupción
•  ¿Por qué los ejecutivos segmentan los mercados de manera contraproducente?
     - Miedo al enfoque
     - La demanda de estudios de mercado para cuantificar oportunidades
     - La estructura de los canales de distribución y venta
     - Estrategias de publicidad y marca
•  El peligro de pedir a los clientes que modifiquen su actividad

4. ¿ Quiénes son los mejores clientes para nuestros productos o servicios TI?

•  Irrupciones de nuevo mercado: tres casos de estudio en el ámbito de los servicios
    TI
•  ¿Por qué es tan difícil competir contra el no-consumo?
     - Amenazas vs. oportunidades
     - Cómo conseguir compromiso y flexibilidad
•  Acceder a clientes de nuevo mercado a menudo requiere canales disruptivos
     - Minoristas y distribuidores necesitan crecer a través de la disrupción, también
     - Considerar los clientes como canales

5. Identificar el alcance del servicio TI adecuadamente

•  Integrar o externalizar
•  Arquitectura e interfaz del producto
•  Competir con la arquitectura interdependiente en un entorno todavía emergente
•  Exceso y modularización
•  Del diseño interdependiente al diseño modular y viceversa
•  Los impulsores de la reintegración
•  Alinear la estrategia de arquitectura a las circunstancias
     - Intentar desarrollar un negocio no integrado cuando la funcionalidad todavía es
       incipiente
     - Fallos modulares en circunstancias interdependientes
     - Integración apropiada
•  Estar en el lugar adecuado en el momento preciso

6. C ómo evitar la comoditización en los servicios TI

•  Los procesos de comoditización y descomoditización
•  La presión de tener que maximizar el retorno de los activos (ROA)
•  Suficientemente bueno, no lo suficientemente bueno; el valor de las marcas

7. ¿ Es tu organización capaz de un crecimiento disruptivo en sus servicios TI?

•  Recursos, procesos, y valores
     - Recursos
     - Por qué algunos de los que tienen las habilidades idóneas resultan ser, a
       menudo, las personas equivocadas
     - Procesos
     - Valores
•  Migración de capacidades
•  Seleccionar la estructura organizativa adecuada para crear un nuevo servicio TI
   disruptivo
•  Crear nuevas capacidades
     - Crear un banco de suplentes (bench strength)
     - Crear nuevos procesos
     - Crear nuevos valores
•  Adquirir recursos, procesos y valores
•  El coste de una elección equivocada

8. Gestionar el proceso de desarrollo de la estrategia en servicios TI

•  Dos procesos de formulación de la estrategia
•  La importancia de la asignación de recursos en el proceso de desarrollo de la
   estrategia
•  Un ejemplo de la asignación de recursos en el proceso de creación de la estrategia:
   el caso de Intel
•  Combinar el proceso de creación de la estrategia con la fase de desarrollo de
   negocio
•  Gestionar dos procesos de estrategia radicalmente diferentes
•  Acciones ejecutivas en el proceso de creación de la estrategia
     - Crear una estructura de costes atractiva para el cliente
     - Acelerar procesos de estrategia emergente
     - Gestionar la combinación de estrategias emergentes y deliberadas

9. No hay dinero bueno ni dinero malo

•  La espiral negativa de un crecimiento inadecuado
     - Paso 1: Las empresas tienen éxito
     - Paso 2: Las empresas se encuentran con una área vacía de crecimiento
     - Paso 3: El dinero rápido puede perjudicar el crecimiento
     - Paso 4: Los ejecutivos temporalmente toleran perdidas
     - Paso 5: Las pérdidas crecientes aceleran la reducción
•  El dilema de invertir en crecimiento
•  Utilizar patrones, no resultados financieros, para detectar puntos de estancamiento
   potenciales
•  Crear políticas para invertir dinero sin esperar a que sea demasiado tarde
     - Empezar pronto: iniciar negocios de nuevo crecimiento regularmente mientras
       aún se está creciendo
     - Adquirir negocios de crecimiento nuevo a un ritmo predeterminado
     - Empezar con poco: dividir las unidades de negocio para contener el crecimiento
     - Exigir éxito rápido: minimizar las subvenciones de empresas de nuevo
       crecimiento
            - Honda: un ejemplo de lucha continuada para mantenerse a flote
            - Un seguro para cuando la empresa se centra de nuevo en el negocio
              principal
•  El capital de riesgo bueno también se puede deteriorar

10. El rol de los ejecutivos senior en el liderazgo de un crecimiento disruptivo en servicios TI

•  Gestionar la dicotomía crecimiento disruptivo continuado vs. crecimiento sostenido
•  La implicación de la dirección ejecutiva senior
•  La importancia de la intromisión
•  ¿Puede cualquier ejecutivo liderar un crecimiento disruptivo?
•  Crear un motor de crecimiento: incrustar la habilidad de disrupción en un proceso
     - Paso 1: empezar antes de que sea necesario
     - Paso 2: designar un ejecutivo senior para implementar los procesos adecuados
       de modelaje y asignación de recursos
     - Paso 3: crear un equipo y un proceso para modelar ideas
     - Paso 4: formar al equipo para que identifiquen ideas disruptivas