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|| IT Chief LeadershipEl Nuevo Directivo TI
PÚBLICO OBJETIVO
Este curso está dirigido a:
• Directores de Informática
• Directores de Telecomunicaciones
• Ingenieros de Informática
• Ingenieros de Telecomunicaciones
• Responsables de Informática
• Responsable de Servicios ITIL
• Consultores TI y de Negocio
• Profesionales del Gobierno de las TI
• Profesionales TI
• Auditores TI
• Responsables de Operación
• Investigadores TI
• Gestores de la Continuidad y del Riesgo
• Gestores de la Seguridad
• Estudiantes de Informática y TelecomunicacionesDURACIÓN
El curso tiene una duración de 15 horas.[ Temario ]
1. Introducción: la encrucijada
• Una encrucijada en el camino
• CIOs para todos los gustos
• Las diez nuevas prioridades del nuevo directivo de las TI
• Consideraciones2. Sentar las bases: el liderazgo
• La dirección ejecutiva se basa en la credibilidad
- Posiblemente no sea el único CIO en la empresa
- CIO corporativo
- CIO regional o de división
• No se debe confundir el liderazgo con la gestión
• Las características del liderazgo TI
- Visión
- Comunicación
- Generador de relaciones
• Liderar mediante la influencia
- Entender los diferentes tipos de personalidad de los compañeros de trabajo y la propia
- Aplicar estilos de liderazgo diferentes en función de cada situación
• Dos tipos de liderazgo para los CIOPRIMERA PARTE: El liderazgo desde el punto de vista de la demanda
3. Comprender los aspectos fundamentales del entorno
• Conocer la empresa
- Conocer la industria y el entorno competitivo
- Conocer los aspectos básicos de la empresa o la organización
- Entender el modelo de negocio
- Conocer las cifras
- Entender el objetivo estratégico
- Familiarizarse con las iniciativas estratégicas
- Entender la cultura y la dinámica de la empresa
- Entender las perspectivas básicas del negocio
- Conocer las tendencias que pueden afectar a la industria y a la empresa
• Implicar a los responsables de la toma de decisiones y a las partes implicadas
- Conocer las partes implicadas
- Segmentarla
- Influir en la postura de la parte implicada
- Primera prioridad: sumar a la causa a adversarios influyentes
- Segunda prioridad: restringir a adversarios influyentes que no pueden ser integrados
- Tercera prioridad: retener a los apoyos influyentes
- Cuarta prioridad: reconocer a los apoyos débiles
- Quinta prioridad: seguir la pista de los adversarios débiles
- Escoger las políticas de gestión adecuadas
- Cómo influir en diferentes tipos de personas
- El trato con el director general (CEO) y el director financiero (CFO)
- Los directores generales y el consejo de administración4. Desarrollar una visión propia
• La era de las redes
• La empresa en tiempo real
• Evitar el ciclo de vida de la tecnología
• Un enfoque sistemático para el desarrollo de una visión propia5. Determinar y comunicar las expectativas en una empresa basada en las TI
• La gestión de máximas puede combinar las estrategias empresariales y las de TI
• Articular las máximas de la empresa
- Seis categorías de máximas empresariales
- Las implicaciones de las disciplinas de valor en las TI
• Identificar, comunicar y validar las máximas TI de la empresa
- Las máximas TI reflejan las implicaciones informativas y tecnológicas que se desprenden de las máximas de la empresa
- Casos reales de conversión de máximas empresariales en máximas TI
• El desarrollo de máximas: un enfoque procedimental
• El empleo de máximas TI para identificar las estrategias de infraestructura y de servicios compartidos
• Como aplicar ingeniería inversa a las máximas empresariales y de TI6. Crear un Gobierno de las TI claro y apropiado
• Por qué son necesarios sistemas sólidos de Gobierno de las TI
• Seis indicadores de un Gobierno de las TI efectivo
- Estrategias empresariales claramente diferenciadas
- Transparencia en los objetivos empresariales para la inversión en TI
- Implicación de los altos directivos en el Gobierno de las TI
- Un Gobierno de las TI estable con pocos cambios con el paso de los años
- Procesos de excepción formales que funcionen correctamente
- Métodos de comunicación formales
• Los tres elementos principales del Gobierno de las TI
- Los cinco dominios
- Estilos de Gobierno
- Mecanismos de Gobierno
- Monarquía empresarial
- Monarquía de las TI
- Gobierno feudal
- Gobierno federal
- Duopolio
• Matriz para evaluar el funcionamiento actual del Gobierno de las TI en la empresa
- Los consejos de administración como pieza esencial en el Gobierno de las TI
• Evaluar los cambios necesarios en el Gobierno de las TI
- Considerar la orientación de la empresa
- Determinar nuevos esfuerzos de Gobierno coherentes con la orientación de la
empresa
• Qué funciona y qué no funciona
- Por qué las decisiones tomadas solo en base a las TI o a la unidad de negocio no suelen ofrecer resultados satisfactorios
- Por qué la toma de decisiones que armoniza tanto a los ejecutivos empresariales como a los tecnológicos produce resultados satisfactorios
- Cuatro mecanismos de Gobierno de gran impacto
- Por qué el liderazgo en las TI es crítico para tomar decisiones relativas a la infraestructura y la arquitectura7. Armonizar las estrategias empresariales y las de TI
• Crear e implementar una estrategia TI basada en el Gobierno de las TI
• Elaborar un porfolio TI como pieza clave de la estrategia TI
- Primer paso: definir las iniciativas
- Segundo paso: evaluar las iniciativas
- Tercer paso: priorizar las iniciativas y equilibrar el porfolio
- Cuarto paso: ajustar las iniciativas a los recursos
- Quinto paso: gestionar el porfolio de forma activa
• Elaborar un porfolio de opciones de financiación
- Opciones de financiación internas
- Las posibilidades de financiación externas
- Definir el modelo de financiación que mejor se ajusta a las iniciativas TI
• El caso de AXA Group: cómo desarrollar y mantener una estrategia TI
• Principales factores de éxito en la priorización de inversiones
• El valor del proceso del Gobierno en la selección de iniciativas
• Identificar las oportunidades basadas en las TI
- La puesta en práctica del proceso ITO (Oportunidades relacionadas con las TI)
- International Airways
- DHL Worldwide
- Generar ITOs como parte de un proceso deliberado
- Desarrollar ITOs en base a la disciplina Probar y Evaluar
- Transferir ITOs con sentido real de propiedad
- La importancia de la función del nuevo CIO en las ITOsSEGUNDA PARTE: El liderazgo desde el punto de vista de la oferta
8. Crear una nueva organización basada en los sistemas de la información
• La historia de las organizaciones basadas en los sistemas de la información
• Convergencia de las tendencias organizacionales de los sistemas de la información
• Orientación a procesos: hacia una organización basada en los sistemas de la información
- Los gestores de relaciones como pieza clave de la orientación a procesos
- El caso de Anglo Platinum: la orientación a procesos a la práctica
- Los nuevos sistemas de información y los tres tipos de CIOs
• La externalización estratégica de los servicios TI
- Conocer lo que no se puede externalizar: las cinco funciones fundamentales que toda organización de sistemas de información debe conservar
- Determinar las necesidades de externalización
- Evaluar y seleccionar los mejores recursos
- Elaborar y gestionar contratos flexibles para la oferta de servicios TI
- Aportar competencias de gestión externalizada
- El caso de Par-Mutuel Urbain: cómo pasar de la externalización a la externalización estratégica
• Asentar los sistemas de información sobre una base financiera sólida
- Determinar los costes de los servicios TI
- Imputar los costes para tomar decisiones más precisas
• El reto de conseguir una organización de sistemas de información más eficiente9. Formar un equipo de sistemas de información de alto rendimiento
• Aplicar la capacidad de liderazgo y reforzar la de su equipo de sistemas de la información
- Las habilidades humanas como aspecto fundamental de la capacidad de liderazgo
- Satisfacer las necesidades de las personas a quienes se dirige
- Las necesidades operativas
- Las necesidades de grupo
- Las necesidades individuales
- Entender los distintos tipos de personalidad en la plantilla
- Estilos de liderazgo en el equipo de sistemas de la información
- Desarrollar las habilidades de liderazgo personales y colectivas
- El caso de la General Accounting Office (GAO): cambiar uno mismo y hacer evolucionar al equipo
- Desarrollar las competencias críticas de los sistemas de la información
- El caso Unitor: cómo incorporar las nuevas competencias en sistemas de la información
- Las nuevas competencias en sistemas de la información
- Analizar las competencias necesarias para puestos relacionados con los sistemas de la información
- Cubrir la posible carencia de competencias mediante cursos y nuevas contrataciones
- Cómo desarrollar nuevas competencias en sistemas de la información en empresas que luchan por su supervivencia10. Gestionar el riesgo empresarial y los riesgos TI
11. Informar del propio rendimiento
• Breve introducción a la gestión de riesgos TI
- El caso de la Banque Génerale du Luxembourg
- Cuatro estrategias básicas para gestionar el riesgo
- Identificar, examinar y categorizar los riesgos y defenderse de ellos
• La prioridad del CIO en la gestión de riesgos: la seguridad de la información
- El caso de British Telecom (BT): cómo proteger la reputación de la empresa mediante la gestión de riesgos TI
- Desarrollar políticas de seguridad formales
- Gestionar los procesos de seguridad de manera habitual
- Considerar las amenazas internas en la gestión de seguridad de la información
- Perfeccionar la arquitectura de seguridad actual
- Supervisar los planes e inversiones en seguridad
• Determinar el valor de cara al accionista
- Los tres retos de vincular las TI con el valor para el accionista
- Superar barreras de comunicación
- Comunicar el valor al inversor en cada oportunidad
- Las ventajas de articular el valor en las TI
• Integrar las medidas de valor de la empresa con los indicadores de valor TI
- ¿Por qué resulta tan difícil responder a la pregunta del valor?
- El planteamiento fundamental
- El caso de Yorkshire Water
• Crear matrices de rendimiento efectivas
- ¿Cuál debe ser el objeto de los informes?
- Primer tipo de matriz : informe de rendimiento operativo básico de los sistemas de la información
- Segundo tipo de matriz: informe de los indicadores que vinculan las TI con los valores empresariales acordados
- Informe de la disponibilidad de los sistemas de la información
- Las matrices en práctica12. Conclusión
• El caso de British Airways: cómo utilizar las TI para modificar la estructura de costes de la empresa
- El objetivo empresarial como servicio completo de coste competitivo
- Las TI como medio para alcanzar los objetivos empresariales
- El líder CIO como coordinador de la transformación
• El caso de Yallourn Energy: cómo transformar una organización de sistemas de la información en el plazo de un año
- Los retos del nuevo CIO
- Los primeros noventa días: entender la situación
- Los siguientes noventa días: evaluar y validar
- Los siguientes noventa días: conseguir que se apruebe la estrategia y seguir adelante
- Los siguientes noventa días: implementar una cultura de la gestión del rendimiento
- Seguir adelante: combinarlo todo
• El caso de Citigroup: cómo los nuevos sistemas de la información dirigen las unidades empresariales
- Medir e informar del rendimiento
- Dirigir unidades empresariales
